2026年1月15日，国务院国资委在地方国资委负责人会议上明确提出，“十五五”时期要着力推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本“三个集中”——即向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。同时，会议强调“聚焦主责主业，立足实体经济”，并将培育发展新质生产力作为重点。这一会议的召开，为2026年地方国企并购上市企业明确了发力方向。

那么，2025年地方国企收并购上市公司，究竟谁在买、怎么买、买了谁，这些交易信息的背后，又将为2026年地方国企收并购上市公司带来哪些启发？

复盘2025：地方国企收并购上市公司行为特征分析

现代咨询研究院通过数据分析发现，2025年地方国企收并购上市公司整体呈现出区域分布相对集中、地市级国企平台为市场主力的鲜明特征。

在已完成的31起地方国企收并购上市公司事件中，安徽、江苏、广东三省各完成5起交易，领先于其他地区的1-2起，共同构成2025年地方国企收并购上市公司的第一梯队。另外，从收并购主体层级来看，地市级国企平台以14起的交易数量位居首位，成为2025年地方国企收并购上市公司市场的核心参与主体。

（一）收并购主体：有限合伙企业成为重要载体

在2025年已完成的31起事件中，采用有限合伙企业收并购上市公司股权的共计13起，占比超四成。有限合伙企业作为收并购主体，便于引入多元资本、放大杠杆，在满足国资监管要求的同时，也能实现轻资产、风险隔离以及灵活退出，成为地方国企开展收并购项目的关键工具。

以苏州申泽瑞泰收购宏辉果蔬为例。2025年7月24日，苏州申泽瑞泰企业管理合伙企业（有限合伙）（以下简称“申泽瑞泰”）以“协议转让+表决权放弃”方式收购宏辉果蔬（603336.SH）26.54%股份，交易对价约8.6亿元。

申泽瑞泰系专为该次权益变动设立的收购平台，有三个合伙人，分别为：①民企上海昊宁同兰实业有限公司担任GP，持股2%但承担无限连带责任，负责投资决策与投后管理。②民企苏州瑞泰泽安企业管理合伙企业（有限合伙）担任LP，以其持有18%份额承担有限责任，负责财务投资、协同决策。③地方国企苏州战兴投产业基金合伙企业（实际控制人为苏州市财政局）担任LP，以其持有80%份额承担有限责任，负责出资。

苏州地方国企提供国资信用与资金支持，引入具备行业资源和专业运作能力的GP，形成 “国资赋能+产业主导” 的高效资本组合。通过有限合伙架构，地方国企以出资额为限，联合其他合伙人资金及并购贷款等合规融资工具，实现数倍于自身出资的交易规模。

同时，申泽瑞泰成为上市公司控股股东，苏州资管集团成为宏辉果蔬实际控制人，地方国企以LP身份间接持有上市公司股权，将收并购风险隔离在合伙企业层面，以其认缴的出资额为限承担合伙企业债务责任。

未来地方国企亦可通过转让LP份额完成退出，相较于直接持股后需在二级市场减持退出的方式，LP份额转让无需履行减持预披露、减持比例限制等程序，操作更为灵活，对二级市场的直接冲击也更小。

（二）收并购逻辑：从“财务并表”转向“产业落地”

早期地方国企收并购上市公司，主要以财务并表为核心目标，旨在通过并购扩大资产规模、优化财务报表、提升主体信用评级。近年来，地方国企收并购的底层逻辑已发生转变，逐步转向以产业落地为目标，体现出地方国企逐渐向产业运营转型的战略导向。

地方国企收并购逻辑的转变，主要体现在两个层面：一是从“规模优先”转向“价值优先”。过去，收并购看重的是资产并表带来的规模效应；如今，收并购的核心目的是通过资本导入实现产业补强与本地产业链重构。二是从“资金提供”转向“资源赋能”。收并购完成后，国资平台不仅提供资金支持，更能将政府订单、园区厂房、税收优惠、产业配套等“政策资源包”注入标的公司，推动其在本地落地产能、扎根发展，形成“并购即落地、落地即产出”的良性循环。

以长江产投收购台基股份为例。2025年12月23日，长江产业投资集团有限公司（实际控制人为湖北省人民政府国有资产监督管理委员会，以下简称“长江产投”）以“间接收购+表决权委托+股权质押”的方式完成对湖北台基半导体股份有限公司（300046.SZ，以下简称“台基股份”）收购。

2025年6月18日，长江产投与襄阳新仪元半导体有限责任公司（以下简称“新仪元半导体”）股东邢雁等30人、新仪元半导体签署《股权转让协议》受让新仪元半导体576.767万元注册资本对应的股权，占新仪元半导体注册资本的32.0369%。

同日，长江产投与新仪元半导体股东邢雁等30人、新仪元半导体签署《表决权委托协议》，将其持有的剩余新仪元11,485,010股股权（对应新仪元半导体1148.50万元注册资本，占新仪元半导体股权比例为63.79%）对应的表决权在表决权委托期限内独家、无偿、不可撤销地委托给长江产投行使，同时将其持有的剩余新仪元11,485,010股股权（对应新仪元半导体1148.50万元注册资本，占新仪元股权比例为63.79%）质押给长江产投。

协议转让及表决权委托完成后，长江产投取得台基股份控制权，成为台基股份间接控股股东，湖北省国资委成为台基股份实际控制人。

湖北国资通过“资本导入+政策资源赋能”，实现了产业链整合与落地高效产出。在资本导入方面，依托对功率半导体龙头企业的收购，长江产投推动其对接东风、小鹏、华为光储等本地重点项目，实现订单增长；同时与其联动旗下汽车、新能源板块，打造 “芯片+整车+储能” 产业闭环。

在政策资源方面，推动产业落地扎根。 长江产投与襄阳市政府（台基股份所在地）围绕产业基金、供应链金融、园区配套等开展战略合作，共同支持台基股份强链补链。

（三）标的偏好：战略性新兴产业成为行业焦点

在2025年已完成的31起事件中，收并购战略性新兴产业事件占比超六成。被收并购上市公司高度集中于——新一代信息技术、智能制造装备产业、先进石化化工新材料等战略性新兴产业。这一偏好的背后，折射出地方国企在2025年收并购中积极向新质生产力靠拢的决心。

地方国企选择战略性新兴产业标的，主要基于两重考量：其一，缩短产业培育周期。战略性新兴产业技术门槛高、研发周期长、市场验证难，培育一家头部企业往往需要较长时间。而通过收并购成熟上市公司，地方国企可以快速切入核心赛道，直接获取成熟的技术体系、优质的客户资源、完善的生产体系和已建立的市场品牌，实现“弯道超车”。其二，带动本地产业协同。上市公司作为产业链“链主”，具备强大的产业辐射能力。地方国企收并购后，可以将标的公司的供应链、技术外溢、人才资源导入本地，带动上下游企业集聚发展，形成“引入一家、带动一串、激活一片”的产业集群效应。

以江东产投收购蓝黛科技为例。2025年11月25日，安徽江东产业投资集团有限公司（实际控制人为马鞍山市人民政府，以下简称“江东产投”）以“协议受让+表决权放弃”方式完成了对蓝黛科技集团股份有限公司（002765.SZ，以下简称“蓝黛科技”）18.08%股份的收购，交易对价约13.48亿元。蓝黛科技控股股东将由朱堂福（为蓝黛科技集团股份有限公司原控股股东、实际控制人之一）变更为江东产投。

这一收购的核心意义，在于以国有资本精准导入优质产业资源、补齐区域产业链短板。一方面，江东产投通过收购成熟上市主体，快速切入新能源汽车核心零部件（传动系统领域）赛道，借助其既有的优质技术、合作资源及规模化能力，高效构建产业竞争力。

另一方面，依托马鞍山市现有汽车产业基础，蓝黛科技的业务可与本地产业形成协同互补，不仅能提供配套产品，降低区域内企业物流成本、提升供应链整体效率；还能借助自身技术积累和客户网络，吸引更多上下游企业落户马鞍山，助力构建“零部件+整车”的产业闭环。

展望2026：地方国企收并购上市公司将走向何方？

（一）产业聚焦从“跟着热点走”转向“跟着禀赋走”

2026年3月，国务院国资委提出“因企制宜打造新兴支柱产业”，强调“根据企业自身行业属性、技术基础与资源条件进行精准施策”。这表明，未来各地的产业布局不再是“什么热追什么”的跟风式扩张与赛道跑马圈地，而是要与地方资源禀赋、现有产业基础、区域功能定位等实现深度咬合。

单纯的“追热点、抢风口”，有时可能会忽视了标的产业与本地生态的适配性，陷入“买得来、落不下、融不进”的困境。随着“因地制宜打造新兴支柱产业”理念的深入贯彻，2026年的地方国企收并购将更加审慎地评估一个核心问题：这个标的，能否真正与本地产业发生“化学反应”？这意味着，跨省“插旗布点”将逐步让位于省内及城市群的精准强链补链。当前各地推行的“链长制”，本质上就是要求地方国企，补齐产业链关键环节、锻造核心竞争优势，而非无序扩张、盲目铺摊，收并购上市公司将成为落实链长制的重要抓手。

可以预见，2026年地方国企在筛选标的时，将更多关注标的的技术路线是否与本地的科研资源相匹配、标的的供应链是否能在本地区域内形成闭环、标的人才团队的引进能否与本地的产业人才政策形成共振等问题。2026年地方国企收并购的产业布局，将从“做加法”式的赛道拼抢，升级为“做乘法”式的产业链协同。

（二）交易结构从“单一收并购”走向“组合工具”

顶层设计层面，2025年12月31日，金融监管总局发布《商业银行并购贷款管理办法》，允许并购贷款用于参股型并购，同时控制型并购贷款占交易价款比例上限规定为70%，期限最长为10年。地方层面，上海市2025年3月发布国资并购基金矩阵，总规模达到500亿元以上，新组建的国资并购基金矩阵主要由市属国有龙头企业、金融机构、平台公司发起，涉及国资国企改革、集成电路、生物医药、高端装备、民用航空、商业航天、文旅消费等多个领域。

在传统模式下，地方国企收并购多采用单一交易结构，虽流程简便，但支付与融资方式缺乏灵活性、资本撬动能力不足，难以满足对大额优质标的收并购需求。具体而言，单一交易结构多为“全现金一次性收并购”，大量占用地方国企自有资金，挤占产业投资空间。更关键的是，单一结构缺乏风险缓释机制，现金收并购风险高度集中于收购方，不利于地方国企实现稳健扩张与可持续资本运作。

组合工具的核心价值，在于实现风险控制与产业落地的平衡。分期支付将资金流出节奏与标的整合进度挂钩，并购贷款拓宽了资金来源渠道，缓解了自有资金压力。2026年地方国企收并购的交易结构，将不再是一道“单选题”，而是一场根据标的质地、交易规模、风险偏好灵活搭配的“组合题”。

（三）投后整合从“加分项”变为“必答题”

以往部分收并购中存在“重交易、轻整合”的倾向，收购方将大量精力投入交易谈判与股权交割，往往把取得控制权视作项目终点。事实上，交易完成只是收并购的起点。组织融合、文化磨合、业务协同，任一环节缺失都可能导致“并而不整、整而不合”的困境。若无法通过后续整合释放协同价值，前期收购反而可能成为拖累报表的负担。

投后整合，在于将纸面上的控制权转化为实实在在的产业协同效益。系统化整合机制通常涵盖三个维度：战略上明确标的企业在集团产业布局中的定位与协同路径；运营上推动供应链、技术、市场等核心资源双向赋能；治理上平衡国资监管与市场化运作，通过合理激励留住核心团队。2026年地方国企收并购的战略视角，将从“买得到”转向“管得好”，投后整合能力将成为决定并购成败的关键一步。

总结

回顾2025年，地方国企收并购上市公司已逐步走向正轨。有限合伙企业成为收并购的重要载体，让国资得以用更轻巧的方式撬动优质标的，成为地方国企开展收并购项目的关键工具。“产业落地”正逐步取代单纯的“财务并表”，资本导入与政策资源双向赋能成为核心驱动力；战略性新兴产业作为标的投向占比超六成，清晰折射出国资布局新质生产力的战略导向。

展望2026年，地方国企收并购将迈入更高阶的精细化发展阶段，对战略决策与专业运营能力提出更高要求。产业布局方面，从“追热点”转向“看禀赋”，让每一次收并购都贴合地方资源特色与产业根基；交易结构方面，从“单一工具”走向“组合工具”，在风险控制与产业落地之间寻求最优平衡；投后整合方面，从“加分项”变为“必答题”，将控制权转化为实实在在的协同效益。

2026年是“十五五”开局之年，也是地方国企深化改革的攻坚突破之年，更是地方国企产业运营的深耕之年。当收购的喧嚣褪去，真正考验地方国企的，不是买到了什么，而是落地了什么、产出了什么、为本地产业协同贡献了什么。唯有如此，地方国企收并购才能真正成为地方经济转型升级的加速器，而非规模扩张的数字游戏。