重组整合就是做大资产规模？

在谈及国企战略重组时，行业内普遍存在一种认知偏差：将重组整合等同于资产规模的简单叠加。持有这种认知的人认为，重组的目的就是把多家企业的资产、收入、利润合并到一张报表上，制造出“大而强”的表象。在这种认知驱动下，一些地方出现了为重组而重组的现象：匆忙推进集团层面的合并，匆忙发布重组方案，但重组后的企业仍在各自为战，业务交叉、同质竞争的问题并未真正解决。从财务报表上看，资产规模和营业收入确实增长了，但这种增长主要是“物理合并”带来的数字叠加，而非“化学融合”产生的协同效应。这种认知在行业内相当普遍，尤其在一些急于完成改革指标的地方，重组往往沦为数字游戏。

另一种更为隐蔽的认知偏差是将重组视为“甩包袱”的工具。一些地方在重组过程中，将优质资产集中到少数企业，将不良资产和债务问题留给被重组企业，导致重组后的企业内部矛盾重重。还有一些地方将重组作为人事安排的手段，通过重组调整干部岗位，但对业务整合和机制优化缺乏系统谋划。这些做法的共同点是把重组当成了目的本身，而非提升国有资本配置效率的手段。更为严重的是，一些地方在重组过程中搞“拉郎配”，不顾企业实际情况强行推动合并，结果导致重组后的企业主业模糊、管理混乱、矛盾激化，最终不得不进行二次重组甚至三次重组。

从行业普遍实践来看，国企重组整合中“整而不合”的问题并不鲜见。一些地方国企在重组后，虽然法人户数减少了、管理层级压缩了，但各业务板块之间仍缺乏有效的协同机制，“貌合神离”的现象普遍存在。总部与下属企业之间、各下属企业之间，在业务协同、资源共享、信息互通等方面存在诸多障碍。更为严重的是，重组过程中的资产划转、债务承接、人员安置等问题如果处理不当，可能引发法律纠纷和信访问题，影响企业正常运营。这些问题的存在，使得一些地方国企对重组整合持谨慎甚至消极态度，形成了“不重组等死、重组找死”的两难困境。

但中山的实践表明，重组整合的成功与否，核心在于如何重组。中山的可贵之处在于，从一开始就明确了“重组是手段、发展是目的”的导向，将重组与主业聚焦、机制改革、产业转型统筹推进，避免了为重组而重组的形式主义。中山市国资委在重组之初就建立了主业清单管理制度，将市属企业的主业数量严格限定在3个以内，这一看似简单的制度安排，实际上为重组后的企业划定了清晰的边界，防止了同质化竞争的回潮。

中山“4+N”国企战略性重组

2022年，中山启动市属国企战略性重组，原有的“5家市属集团+4家专业公司”格局被打破，聚焦城市建设、产业发展、民生服务等重要领域，重组为投控集团、城建集团、兴中集团、翠亨集团四大核心平台。这一架构在持续优化中，又新增中山人才数字集团、中山农投。

重组的核心动作之一是“合并同类项”。原城建集团与原交通集团合并，组成新中山城建集团，锚定城市综合开发、产业园区建设运营、基础设施建设三大主业，资产规模从重组前的约570亿元增至2025年底的830多亿元。原中汇集团与中山金控合并，组建中山投控集团，定位为全市首家国有资本投资运营公司改革试点企业，资产规模从不足300亿元增至500多亿元。中山市国资委建立主业清单管理制度，将市属企业的主业数量严格限定在3个以内，各集团必须回答“我是谁、做什么、不做什么”。翠亨集团完成集团化更名，将十多家二级企业整合为三大板块；兴中集团明确“综合能源、食品生物、产城运营服务”三大主业方向。

重组的成效直观体现在关键数据上。市属国企总资产增幅超50%，年均复合增长率接近10%。城建集团资产规模实现翻番，翠亨集团终结了连续数年的亏损，兴中集团资产总额较“十三五”末期增长90%。2026年1至7月，市属国企利润总额同比增长131.7%。数字增长只是表象，真正的变化在于功能的重塑。投控集团通过“1+4+N”母基金体系，将股权投资深度嵌入招商引资。2024年，投控下属中山创投领投丹诺医药E轮融资，同步推动其产业化基地落子翠亨新区。截至2026年8月，已有9家已投企业递交港交所上市申请，累计招引落地超30个项目，丹诺医药已于2026年5月登陆港交所。城建集团深度参与“工改”与交通运营。截至2026年6月底，深中跨市公交累计运送旅客突破620万人次，南中城际中山段累计始发21台次盾构机、7座车站主体结构封顶。公用集团“十四五”期间营收从2021年的23亿余元增至2025年的46亿余元，“供水一盘棋”基本成型，完成全市13家供水资产整合，承担市内约94%供水任务。

正在发生的整合重组案例

与中山类似，宁夏在2025年7月对6家区属国有企业实施战略性重组整合，打造宁夏交通建设投资集团有限公司、宁夏国有资本运营集团有限责任公司、宁夏农垦集团有限公司三大“新旗舰”。重组后的三大集团目标直指2027年总资产突破3550亿元，营收达440亿元，战略性新兴产业占比超10%。宁夏交通建设投资集团注册资本220亿元，聚焦大交通全链条与城市开发；宁夏国有资本运营集团整合宁夏电力投资集团，注册资本300亿元，主攻能源与重大基建；宁夏农垦集团整合宁夏粮食集团，注册资本56.56亿元，打造现代农业航母。三大集团重组整合后，在岗职工人数占比96.48%，资产总额贡献率97.79%，营业收入贡献率98.22%，利润总额贡献率93.34%。

广州白云区的改革则展示了区属国企重组的爆发力。2024年，白云区将原5家区属国企进行重新整合，最终形成白云城发、白云投资、白云建科、白云金控四大集团的全新格局，分别锚定城中村改造、产业投资、城市建设、资本运营等核心功能。重组后，白云区属国企总资产从“十三五”末的74.5亿元飙升至1388亿元，增幅高达18倍，跃升为全市第二个迈入千亿级国企方阵的行政区。白云建科获评AAA主体信用评级，成为区属国企中的佼佼者。

广州天河区的改革则提供了另一种路径。针对国有资产底数不清、沉睡低效等历史难题，天河区以壮士断腕的决心推进资产盘活与重组整合。保留4家一级企业、7家二级企业，撤并5家二级企业、1家三级企业，及时清理无业务、无贡献、无法实现功能的企业。全面梳理行政事业单位闲置物业，将价值约20亿元的优质资产划拨注资。立足资源禀赋，新设12家子企业，精准卡位产业投资、数字科技、农业科创、供应链及城市开发五大新赛道。

为什么会产生认知偏差

国企重组整合领域认知偏差的产生，有着深刻的体制和机制根源。

第一个原因是考核导向的偏差。

一些地方对国企重组整合的考核，过于侧重“物理指标”，如压减了多少法人户数、划转了多少资产、合并了多少企业，对重组后的运营质量、协同效应、核心竞争力提升等“化学指标”关注不够。这种考核导向直接影响了重组的实施方式。一些地方为了追求改革进度，在规定时限内匆忙完成重组，对重组后的融合问题缺乏后续跟踪和评估。中山的可贵之处在于，没有将重组本身作为终点，而是将重组与主业聚焦、机制改革、产业转型统筹推进，建立了以发展质量和功能提升为导向的考核体系。2026年中山市国资系统全面推进“并购年、项目年、提质年、增效年、规范年、党建年”六个年行动，推动国企从“规模扩张”走向“价值创造”，这正是考核导向转变的具体体现。

第二个原因是能力建设的滞后。

重组整合是一项复杂的系统工程，需要具备战略规划、资本运作、产业整合、组织变革等多方面的专业能力。许多地方国企缺乏这方面的专业人才和经验积累。中山市国资委在推进重组过程中，专门赴上海、重庆、广州、成都等地进行专题调研，学习借鉴外地国企改革重组经验，对标分析18个城市国企改革情况。更为普遍的问题是，重组后的企业往往面临“整而不合”的困境：总部缺乏对下属企业的有效管控能力，各业务板块之间缺乏协同机制，企业文化难以融合。这些问题的根源在于，重组过程中重视“硬整合”（资产、人员、组织的合并），忽视“软整合”（战略、文化、机制的融合）。“硬整合”可以在短时间内完成，“软整合”需要数年甚至更长时间的持续推进。

第三个原因是利益协调的困难。

重组整合涉及大量利益调整，包括干部人事安排、员工岗位变动、业务板块划转、债务责任承担等。如果利益协调机制不健全，很容易引发内部矛盾，影响重组效果。从行业普遍实践来看，重组过程中的人事安排往往是最敏感的环节。一些地方为了保持“稳定”，在重组后仍保留原有领导班子和管理团队，导致“新瓶装旧酒”，重组效果大打折扣。中山在重组过程中，全面推行市场化选聘制度，打破“铁交椅”“铁饭碗”，让能者上、平者让、庸者下。改革以来，全市国企中层以上岗位竞聘上岗比例超50%，职业经理人制度覆盖率接近60%。外部董事占比提升至过半，建立起百余人的专家库，董事会决策的科学性明显增强。绩效薪酬浮动占比超过六成。投控集团市场化薪酬改革推动人员向前中台聚集，绩效差距最高达3倍以上。城建集团“揭榜挂帅”机制让有能力的人有机会挑大梁，全面推行任期制与契约化管理，精准引进各类人才超200人。2023年至2024年，中山市属国企累计对约700人实施待岗、调岗或降薪，员工末等调整率超两成，中层干部年淘汰率为15%。这些机制改革，为重组整合的顺利推进提供了制度保障。

第四个原因是战略定力的缺乏。

一些地方在推进重组整合时，缺乏清晰的战略定位和发展规划，导致重组后的企业方向不明、目标不清。中山在重组之初就明确了各集团的功能定位：投控集团聚焦“产业投资+资本运营”，城建集团锚定城市综合开发和基础设施建设，兴中集团深耕综合能源和食品生物，翠亨集团专注新区开发和产业空间运营。这种清晰的战略定位，为重组后的企业指明了发展方向，避免了同质化竞争。相比之下，一些地方在重组时只关注“哪些企业可以合并”，不关注“合并后做什么”，导致重组后的企业主业模糊、功能重叠，最终陷入“合而不强”的困境。战略定力的缺乏，还体现在对改革困难的估计不足。重组整合必然会触动既得利益，必然会遇到阻力，如果缺乏“动真格”的决心和“啃硬骨头”的韧劲，很容易在困难面前退缩，导致改革半途而废。

趋势判断与延伸机会

从全国范围看，国企战略重组与专业化整合正在进入“深水区”。

第一个趋势是从“物理整合”向“化学融合”深化。

早期的重组整合主要解决“有没有”的问题，通过合并同类项、压减管理层级，实现组织层面的整合。现在的重组整合更加注重“好不好”的问题，通过机制改革、业务协同、文化融合，实现真正意义上的“化学融合”。中山在重组后推进经理层成员任期制和契约化管理在集团层面已全面落实，子企业层面参照执行；商业类企业职业经理人制度改革全面推进，末等调整、不胜任退出制度已覆盖全部市属企业。城建集团成为系统内首家获合规管理体系国际国内双认证的企业。兴中集团“客商回款风险预警模型”据报道入选国务院国资委2025年智能监管业务模型终评。这些机制改革，正是推动“化学融合”的关键举措。没有机制改革的配套推进，重组整合很难真正实现“1+1>2”的协同效应。

第二个趋势是从“规模导向”向“功能导向”转变。

早期的重组整合往往以做大资产规模为主要目标，现在的重组整合更加注重提升核心功能和竞争力。国务院国资委明确提出，国有资本要向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。广州在2026年成立康养集团、农业发展集团、低空经济发展公司等一批新型国企，正是这一趋势的具体体现。这些新成立的国企围绕城市战略和民生需求，打造功能清晰、主业聚焦的专业化平台。广东省国资委正谋划开展新一轮省属国企主责主业核定调整工作，深化重点领域战略性重组和专业化整合，这一动向表明“功能导向”正在成为新一轮国企改革的主基调。

第三个趋势是从“行政推动”向“市场驱动”演进。

早期的重组整合多以行政手段为主，由政府主导推动。现在的重组整合更加注重发挥市场机制作用，通过资本运作、并购重组等方式，实现资源的优化配置。广州工控2026年4月正式入主宁波旭升集团，成为其旗下第8家上市公司；广新控股集团旗下上市公司佛塑科技完成对河北金力新能源科技股份有限公司的收购，市值突破300亿元，较重组前增长约6倍。中国五矿与中国中冶于2025年12月进行的内部资源整合，交易总对价达606.76亿元，通过在业务层面开展的实质性专业化整合，剥离非核心资产，实现了产业链优势的充分对接。这些案例表明，资本运作正在成为国企重组整合的重要工具。2025年1至11月，央企完成并购重组事件209件，同比增长9.42%；地方国企完成并购重组事件56件，同比增长36.59%，增速显著高于央企。

第四个趋势是从“单点突破”向“系统重塑”升级。

早期的重组整合往往聚焦于个别企业或个别领域，现在的重组整合更加注重系统性和整体性。中山市在“4+N”重组的基础上，2026年推进“六个年”行动，将重组整合与并购扩张、项目建设、提质增效、规范治理、党的建设统筹推进。宁夏在“6变3”重组的同时，明确三大集团到2027年的研发投入强度目标，培育数字基建、循环经济、智能建造等新质生产力。这种系统重塑的思路，标志着国企重组整合正在从“单兵作战”走向“集团会战”。

对于地方国企而言，战略重组与专业化整合蕴含着巨大的延伸机会。一是产业链整合机会。通过并购重组，可以获取关键技术、核心团队和市场份额，实现产业链的垂直整合和水平扩张。二是资本运作机会。以上市公司为平台开展并购重组，可以借助资本市场力量，放大国有资本功能。中山投控集团已有9家已投企业递交港交所上市申请，其中丹诺医药已于2026年5月登陆港交所。三是机制创新机会。重组整合为推进市场化经营机制改革提供了契机，可以同步实施职业经理人制度、差异化考核、中长期激励等改革举措。四是区域协同机会。在粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀协同发展等区域战略背景下，跨区域的国资合作正在增多，为地方国企提供了更大的发展空间。五是数字化转型机会。重组后的企业可以借助数字化手段，打通各业务板块的数据壁垒，实现资源共享和协同运营。

结语

国企战略重组与专业化整合，不只是简单的“做加法”或“做减法”，而是一场涉及功能重塑、机制再造、产业转型的系统性变革。重组整合的成功，核心在于方向多准、机制多活、融合多深。对于地方国企而言，“十五五”期间的重组整合，必须跳出“为重组而重组”的误区，以功能提升为核心、以机制改革为动力、以产业转型为目标，才能真正实现从“物理整合”到“化学融合”的跃升。