新规为地方国企“战略并购”注入新动能

近日，国家金融监督管理总局新修订的《商业银行并购贷款管理办法》（以下简称《办法》）正式实施，为地方国企提供了前所未有的政策红利。新规允许并购贷款用于参股型并购、提高贷款比例上限、延长贷款期限等关键调整，标志着金融资源正以前所未有的力度向实体经济、特别是产业整合领域倾斜。此次新规的核心突破，精准直击地方国企在产业整合中的资金压力、风险顾虑、资源适配等核心痛点，为其打开了“低风险切入、高协同赋能”的全新空间，为战略并购与产业招商注入强劲动力。

1、参股型并购“破冰”，破解产业招商“引不来、留不住”

传统招商引资常受区位、成本、政策竞争等限制，对科技型、高成长企业“引不来”，即便引入也面临“留不住”的尴尬。新规首次允许并购贷款用于参股型并购（单次持股≥20%、增持≥5%），为国企提供了“先链接、再深耕”的缓冲带。地方国企无需承担全额控股的资金压力与整合风险，通过小比例股权即可链接区外优质企业的技术、产能与人才，实现“以并购引项目”的精准招商；股权纽带形成利益共同体，比单纯的政策补贴更能绑定企业与区域的长期发展，解决“招商易、留根难”的问题。

通过参股方式，国企无需承担全额控股压力，即可低成本链接优质企业的技术、人才与市场资源，以小比例股权撬动核心产业资源，在新能源、人工智能、生物医药等新兴赛道实现低风险卡位，待标的企业发展成熟后，再根据战略需求决定是否进一步增持控股，大幅降低了新兴产业布局的试错成本。

2、融资条件“松绑”，适配产业培育“长周期、大资金”需求

产业培育绝非短期之功，无论是优质项目落地后的产能扩张、技术迭代，还是区域特色产业集群的持续壮大，都需要长期稳定的资金投入与资源整合，往往面临 “投入大、回收慢” 的特性。传统并购贷款 60% 的比例上限、7 年的期限限制，难以匹配产业培育的全周期需求。地方国企要么因自筹资金压力过大，错失优质培育标的；要么因短期还款压力被迫压缩培育投入，导致产业发展 “半途而废”。新规针对性优化融资条款，为产业培育注入 “长期资金活水”。

• 控制型并购贷款比例上限提至70%、期限延至10年。这意味着10亿元的链主企业并购项目，国企仅需自筹3亿元即可撬动7亿元贷款，且还款周期与产业培育周期精准匹配，无需在培育关键阶段被迫回笼资金，让国企能安心聚焦技术升级、市场开拓等核心培育动作。
• 新增贷款置换规则，允许对并购方先期支付的价款（间隔不超过1年）进行合规置换。这意味着国企可快速垫付资金锁定优质培育标的，后续通过贷款置换回笼自有资金，将更多资源投入到标的企业的产能扩张、研发创新、产业链配套对接等培育环节，实现 “并购落地即培育启动、资金循环无断点”。

3、银行资质“分层”，不同规模国企各得其所

考虑到不同区域、不同规模商业银行的资源禀赋差异，《办法》摒弃一刀切的监管思路，采用分层施策的差异化管理模式，确保政策红利精准触达各类国企主体。在合作银行资质要求上，新规明确：开展参股型并购贷款的银行需满足资产规模≥1000亿元，开展控制型并购贷款的银行需满足资产规模≥500亿元。这一设置既保障了参股型并购这类高协同、高成长项目能对接优质金融资源，又确保了中小城市国企开展基础产业整合时，能找到适配的合作银行，避免因“资质不匹配”错失政策机遇。

从实践来看，新规落地后，多地已涌现首批案例。从西部地区成都市青白江区属国企借助参股型并购贷款引入优质科技企业，到长三角地区国企依托延长贷款期限政策推进产业链核心企业整合，这些案例充分证明，新规正加速转化为地方国企战略并购的实践动力，为国有资本深度参与产业整合筑牢了金融根基。

新规实施后首批并购贷款业务落地情况汇总

地方国企产业突围的“青白江样本”

青白江区位于四川成都，2024年地区生产总值717.59亿元，在成都各区县及功能区中处于中游位置。成都青白江现代产业投资有限公司是青白江区首家AA+主体信用评级的“产投类”平台，日前携手浦发银行成都分行成功落地四川省首笔区县级参股型科技企业并购贷款试点业务。该笔贷款将专项支持国家级专精特新“小巨人”企业——四川飞亚动力科技股份有限公司的全资子公司成都迈星特科技有限公司，用于建设高端曲轴生产线及子公司产能扩张。

这不仅是一笔成功的金融业务，更构建了“金融赋能并购、并购带动招商、招商强化链条”的闭环模式，其核心做法兼具实操性与推广价值。

1、以并购破招商瓶颈，跳出“政策内卷”的精准打法

青白江作为非核心城区，传统招商面临区位优势不足的短板。此次并购通过“股权联动”绕开政策竞争，不再依赖土地优惠、税收返还等传统手段，而是通过参股并购直接获取标的企业的核心产能与研发团队，将“招商引资”转化为“资本引企”，规避了传统招商的不确定性；标的企业落地后，直接带动本地配套企业产能提升，形成“引进一个、带动一串”的链式效应，推动招商向“产业集群培育”升级。

2、以股权强产业链条，从“单点引进”到“链条补强”

此次参股并非财务投资，而是紧扣区域先进制造产业图谱的精准补位，实现产业链从“零散布局”到“有机协同”的跨越。地方国企可推动被投企业的技术研发与本地产业需求深度适配，解决“本地企业有产能、缺核心技术”的困境，有助于提升青白江装备制造业能级；借助标的企业的行业资源与市场影响力，吸引上下游配套企业集聚，逐步完善产业生态，为培育具备核心竞争力的本地链主企业奠定基础，实现“补链—强链—育链主”的阶梯式发展。

3、以银企协同为抓手，打通资本与产业的对接通道

此次业务落地的关键，核心在于构建了国企主导、银行赋能、精准匹配的银企协同模式，破解了科技企业轻资产、难融资的痛点。创新早期共创合作机制，浦发银行从标的筛选阶段即深度介入，而非单纯事后放贷，根据并购交易的产业属性、现金流特点，定制“信贷支持+股权联动”的组合方案，既满足银行风控要求，又解决国企融资难题。银行角色从“资金提供者”升级为“综合服务商”，不仅提供贷款支持，还协助设计交易结构、对接产业资源，形成“国企抓产业、银行做金融、双方共赋能”的良性互动。

当前地方国企产业破局的相关建议

地方国企要将政策红利切实转化为产业发展实效，需跳出“为并购而并购”思维，确保国有资本收并购实现“买得准、投得好、管得活、控得住”的目标。

1、定方向：紧扣区域发展，找准并购“坐标系”

并购的核心绝非简单“收购企业”，而是通过资本纽带实现 “补齐产业链条、培育产业生态” 的深层目标。地方国企作为区域经济的“主力军”，需将并购战略与地方发展蓝图深度融合。

一是精准对接区域发展战略。地方国企需深度研读本地 “十五五” 规划、产业发展白皮书等纲领性文件，系统梳理区域产业链 “断点”“堵点” 与 “增长点”，明确并购是为补齐产业短板、强化竞争优势，还是卡位未来新赛道。以青白江区为例，其成功关键正是将标的选择与现代物流、先进材料等主导产业规划精准绑定，实现资本运作与产业发展的良性互动。

二是清晰锚定自身功能定位。地方国企需立足在区域经济社会发展中的角色，匹配差异化并购策略。作为产业引领者，聚焦并购掌握核心技术的科创型企业；作为经济稳定器，聚焦整合有战略价值的困境传统企业，保障产业链与就业稳定；作为资源整合者，则通过并购获取关键资源、稀缺牌照或核心数据。

三是构建动态的并购规划体系。地方国企应将并购视为系统性长期工程，制定 3—5 年中长期规划，明确重点行业、筛选标准、资金预算及协同目标，并根据市场与政策变化定期复盘优化。同时建立 “并购项目库” 分级管理机制，对补链保供类项目列为优先级加快落地，对新兴赛道标的列为培育级跟踪研判，杜绝盲目跟风。

2、选标的：多维穿透尽调，锁定“招商适配+产业协同”优质标的

标的选择是并购成败的关键。地方国企需建立一套融合“产业适配性、技术竞争力与协同价值”的多维穿透式尽调体系，以系统性标准筛选优质标的。

一是突出产业适配导向。地方国企并购标的应优先选择与区域主导产业关联紧密、能够带动上下游企业集聚的项目，确保并购方向与地方产业规划协同一致。以青白江区为例，其并购标的与本地先进制造业高度契合，成功推动产业集聚与链条升级，为区域发展注入持续动能。

二是严格评估技术竞争力。对于科技创新类标的，需重点审查核心专利的真实性与有效性，以及研发团队的稳定性和持续创新能力，准确判断其技术壁垒与成长潜力，以规避并购“技术空心化”风险，防止陷入“购资产而非购技术”的困境。

三是量化评估协同价值。地方国企需科学测算并购标的与本地产业在技术、渠道、市场等方面的协同空间，建立协同效应评估模型，明确并购后在补链强链、资源配置等方面的预期收益，确保并购切实提升产业链韧性与整体效能，而非简单追求规模扩张。

此外，借助专业第三方机构提升尽调质量。地方国企可积极引入会计师事务所、行业咨询机构等专业第三方力量参与尽调，借助其专业优势提升尽调深度与精准度。尤其对于参股型并购标的，更要依托专业机构的研判能力，全面评估其长期成长性与合作兼容性，为并购决策提供坚实支撑。

3、巧设计：创新交易结构，实现“买得巧、成本优、风险稳”

在并购贷款新规的政策支持下，地方国企可通过灵活的交易设计与多元融资，以“买得巧、成本优”为导向实施并购。

一是灵活设计交易结构，适配不同并购场景。地方国企可根据标的特性，选择差异化的并购路径。对整合风险较高的项目，采用“先参股后控股”模式，设置观察期逐步融合；对区域内存量资产，通过“并购+增资扩股”注入资源，优化治理结构；对资金需求较大的项目，联合产业基金与社会资本共同设立并购基金，以“国资领投、多方共担”方式实现风险分散与杠杆撬动。

二是构建多元融资体系，用足政策红利。对控股型并购，在落实权益资金不低于30%要求基础上，充分利用最高70%的贷款比例与10年期限政策，匹配长期培育需求；参股型并购，则按不低于40%权益资金规划，灵活运用贷款支持。同时可探索“并购贷款+产业债+资产证券化”等组合融资工具，拓宽资金来源，并严格执行一年内置换已支付价款的合规要求，确保资金专用于并购交易。

三是强化交易协议保障，防控关键风险。在协议中明确设置业绩承诺、核心团队绑定、交割条件等条款：设立3—5年业绩对赌，并约定未达目标时的回购或补偿机制；要求核心管理层签署服务期协议；将重要资质过户、合规整改等设为交割前提，确保资产清晰、风险可控。

4、重整合：聚焦价值创造，激活并购“新动能”

并购的真正价值不在于“买过来”，而在于“融进去”。地方国企须将投后整合视为并购的核心环节，以系统性规划和“赋能式管理”推动深度融合，切实释放协同价值。

整合前，制定“百日攻坚计划”，做到有备而战。交割前应成立跨部门整合工作组，明确战略、管理、业务、文化四大整合维度的路线图与时间表：在1个月内完成战略对齐与治理架构搭建，将标的纳入整体发展规划；3个月内推动财务核算统一、供应链协同与客户资源共享，消除内部重复与竞争；6个月内重点促进文化融合与团队磨合，形成统一的价值理念。过程中应坚持“一企一策”，对科创类标的，在严守国资监管底线前提下，保留其灵活机制，通过资金、市场与产学研合作进行赋能；对传统产业标的，则重点优化管理流程、降低成本、提升资产使用效率。

整合中，践行“赋能式管理”，实现共生共赢。地方国企应扮演“赋能者”角色，避免“家长式”干预：主动为标的企业嫁接地方政府资源，争取政策与项目支持；开放自身渠道网络，助力市场拓展与规模扩大；提供低成本资金与数字化转型支持，提升其核心竞争力。同时，需重视文化融合，通过共同的企业活动与价值观宣贯，增强团队凝聚力与归属感。

整合后，建立“效果评估体系”，动态优化调整。设定财务、协同与团队等多维度KPI，定期跟踪评估整合成效。财务指标关注营收增长率、利润率与现金流覆盖率；协同指标侧重成本节约额、技术转化率与渠道共享收入；团队指标则监测核心人才留存率与员工满意度。针对未达标领域，应及时分析原因并调整整合策略，确保并购价值得以持续释放与提升。

5、严风控：全周期护航，守住“安全线”

地方国企并购往往涉及大规模资金、复杂交易环节与多重潜在风险，必须构建“事前评估、事中监测、事后复盘”的全周期风控体系，通过制度化、规范化的管理，实现“安全并购、稳健发展”的核心目标。

一是强化事前风险过滤。对标的核心合规领域进行全面核查，重点关注环保达标、劳动用工、知识产权归属等情况，杜绝存在重大法律瑕疵或隐性风险的标的进入交易环节。对可能涉及市场集中的项目，主动落实反垄断审查要求，提前完成合规申报，从源头避免政策风险。

二是落实事中动态监控。聚焦资金安全与交易规范，严格执行并购贷款集中度等监管要求，防范过度杠杆化带来的财务风险。在资金拨付环节全面推行受托支付，依据合同约定与交易进度规范操作，确保资金流向全程可追溯、可监控，杜绝挪用与截留。

三是健全事后退出预案。在投资之初即规划差异化的退出路径：对战略核心型标的，采取长期持有策略，并运用资产证券化等方式提升资产流动性；对培育成熟的科创类标的，把握资本市场窗口，通过IPO、股权转让等实现市场化退出；对整合未达预期的标的，预先设定止损机制，通过股权回购、资产处置等方式及时剥离，确保国有资本安全与增值。

结语

并购贷款新规的落地，本质是国家用金融杠杆推动产业资源优化配置，为地方国企提供了“以资本促招商、以整合强产业”的全新工具。在并购贷款新规的政策东风下，地方国企唯有紧扣区域发展脉搏、坚守专业底线、坚持价值创造、筑牢风险防线，才能让战略并购真正成为培育“链主”企业、激活产业动能、服务高质量发展的强大引擎，在国有资本保值增值与区域经济转型升级的道路上实现双赢。