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王蓬:新形势下平台公司需做到五大转型

文章来源:『江苏现代咨询』公众号作者:王蓬
时间:2017-07-07 21:13 访问量:
王蓬,系中国现代集团有限公司管理咨询事业部合伙人、总经理,现代研究院高级研究员。

​作者简介

王蓬,系中国现代集团有限公司管理咨询事业部合伙人、总经理,现代研究院高级研究员。

国发〔2010〕19号文拉开了平台公司清理整顿的大幕,之后国家陆续出台了财预〔2012〕463号文、国发〔2014〕43号文、财预〔2017〕50号文等,旨在推动平台公司的规范化运作。从债务化解的顶层设计来看,市政债券、PPP、基金等将给平台公司原有运营管理模式带来一定的冲击,平台公司的市场化转型已成不可逆的调整方向。笔者认为平台应做到以下五大转型。

 

一、职能定位转型
 
 

平台公司作为替地方政府承担特殊目的的国有企业,有其异于一般性国有企业的职能定位,往往诞生于地方政府财权事权不匹配这对根本矛盾之下,主要发挥放大财政杠杆、基础设施项目投融资的作用。

 

该模式的可持续运作,取决于平台公司在地方政府投融资大循环中的定位,即需要财政与平台公司之间的良性互动。但《新预算法》和国发〔2014〕43号文等明确要求地方政府性债务和企业债务泾渭分明,平台公司亟需围绕原有职能定位,建立市场化结算体系,并在地方产业投资、经营城市、国有资产盘活运营等方面,争取事权,丰富职能定位,以市场化的方式继续“履职”地方政府,打造自身造血机制

 

二、运作模式转型
 
 

平台公司成立初期,主要形式是单体项目公司或出于融资需要由政府翻牌组建形成的集团性企业,主要任务是融资和项目管理,经过十多年的发展,虽然陆续注入了大量政府性资产资源,但多数集而不团。中发〔2015〕22号文为平台公司下步发展方向指明了目标,即通过同业整合、同类归并,打造国有资本投资运营主体,促进资产资源的资本化流动,实现地方性国有企业做强做优做大。转型期,平台公司应着力构建集团性企业,按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念,母公司围绕资本运作不断做强、子公司围绕专业能力不断做精做专,充分发挥集团性企业在战略统筹和协同运作方面的优势

 

三、业务布局转型
 
 

城市基础设施和城市功能的逐步完善必然导致城市建设任务量的萎缩,加之国家政策限制地方基建投资冲动,平台公司的业务布局需在保证基本城市建设需要的基础上,逐步向经营城市的方向发展,并适时积极拓展产业类和金融类业务,由服务城市建设向经营城市、带动地方产业升级转型其一,平台可依托城市建设业务优势,进行产业链前后向延伸,逐步介入城市规划、土地一级开发、地产置业以及持有物业经营等业务,实现全产业链经营城市。其二,多种方式布局产业类业务,实现理财类、投资类、投机类等业务的多元化布局。其三,通过新设、并购、参控股等方式,开展小额贷款、担保、融资租赁、银行、基金等金融类业务,在支持公司业务的同时,服务当地经济金融发展。

四、组织管理转型
 
 

在平台公司市场化转型过程中,需从法人治理、组织架构、集团管控等方面进行适应性调整,由任务导向转变为经营导向其一,完善法人治理结构,通过专业委员会提升董事会决策能力,通过制度建设强化董事会决策功能,厘清与政府权责界面,解决好政府职能延伸和企业自主经营两者之间的关系,逐步实现企业化经营。其二,优化组织架构设计,强化母公司在项目谋划、管理输出、资本运作、投融资等方面的能力,适时下放工程管理、项目管理等职能。其三,结合国资国企改革趋势,强化母公司对“四个一”即一把米(资源)、一支笔(人事)、一张纸(战略)、一条线(信息)的管控,构建“国资委—平台公司—专业子公司”三级运营架构,充分发挥集团性企业的优势。

 

五、人力资源转型
 
 

平台公司转型成功与否,核心点在于人力资源的转型。当前平台公司人力资源管理普遍存在多种身份共存、考核形同虚设、激励大锅饭等现象,究其原因,一是平台的特殊属性,二是基于职级的付薪理念。在转型期,平台公司在做好人力资源规划的同时,应围绕招聘、培训、考核、激励等四大模块进行系统性设计在招聘培训方面,坚持引人引智结合、内外招聘结合,逐步解决人员身份问题,组建一支既熟悉政府生态、又精通企业运作的稳定团队。在考核激励方面,引入价值付薪理念,建立一套对内公平、对外竞争的动态薪酬体系,充分发挥薪酬在战略落地中的引导性价值,最大限度激活企业人力资源。

 

注:本文是作者在2017年6月30举办的“规范政府融资 促进平台转型"发展论坛上的部分精彩演讲观点

责任编辑:Chyibo



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