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原创 | 城投转型发展战略实施——基于战略地图的研究

文章来源:『江苏现代咨询』公众号作者:尚晨晨
时间:2017-01-05 17:00 访问量:

标题:原创 | 城投转型发展战略实施——基于战略地图的研究
​来源:江苏现代咨询 

作者:尚晨晨

原创声明

 

此文系“江苏现代咨询”原创独家稿件,转载时须注明来源和作者,否则视为侵权行为,我方必投诉追究责任。

如果你不能描述,那么你就不能衡量。如果你不能衡量,那么你就不能管理。

 

——Robert Kaplan

 

从19号文到43号文,各地城投都意识到转型势在必行并积极开展行动,聘请专业咨询机构谋划城投转型发展战略规划,明确城投的转型方向与路径。本文以城投转型为背景,基于城投转型发展战略规划向战略实施进行延伸研究,通过战略地图,层层分解战略,最终推动城投转型发展战略顺利实施。

组织战略与战略地图的关系

 

战略地图是用来解释公司战略的工具,它将战略转化为企业的经营管理导向,并将其分解为一系列的、各业务相关的主题,这相当于在战略目标之间绘制了一条基本的路线图,让企业的各项经营管理活动直指目标,而不至于“跑偏”。

 

 

战略地图依据平衡计分卡的四个层面展开具体的实施,这个四层面分别是学习及成长、内部运营、客户和财务。战略地图四个层面的措施是依次逐渐推进,以确保上一个层面的措施顺利实施。学习及成长层面措施是长期、基础和过程型关键成功基础,其促进内部运营层面措施的实施。内部运营层面的措施则是间接、半基础和过程型关键成功基础,这两个层面从组织战略中的战略定位与发展路径来说,阐述了组织如何竞争包括如何构建专业运作体系、如何持续发展的问题,为组织拟定了发展的“方向”。内部运营层面保障客户层面措施的实施,客户层面措施则是速效、直接和过程型关键成功基础,其保障财务层面措施的实施,财务层面措施则是企业结果型关键成功基础。客户层面和财务层面从组织战略角度则是阐述了组织在哪里竞争、回应什么样的客户价值主张的问题,为组织拟定了发展的“靶心”。

 

战略地图与组织战略在定位上是一致的,战略是一套关于因果的假设,战略地图是管理系统,将因果假设分解在每个层面,为组织战略的实施构画了清晰的路径。如下图所示。

 

基于战略地图的城投战略实施

 

2015年12月,经国务院同意,国务院国有资产监督管理委员会、财政部、国家发展和改革委员会联合印发了《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》将国有企业界定为商业类和公益类,对商业类和公益类企业施行分类促进改革、分类促进发展、分类实施监管和分类定责考核。《意见》下发后,各地相继出台地方国有企业分类指导意见,在此背景下,多数城投企业主动或被动转型为商业类国有企业。

 

作为商业类的城投公司,必须在完成政府交办的各项任务后努力拓展经营性业务,追求一定的财务目标。战略地图为这一类城投企业明晰了战略实施路径。基于四个层面,可采取的具体措施如下表:

 

 

(一)学习与创新

 

企业文化是在一定条件下企业经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态,企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。城投企业转型中应根据战略规划中确定的远景、使命和企业精神,培育塑造独特的城投文化,贯穿企业经营。

 

基于战略导向的人力资源规划是能有效地为城投企业创造价值的人力资源管理工具,企业可以根据人力资源规划尽可能地根据城投公司战略和业务发展需要准确地预测企业发展而要求的人力资源数量、质量、结构和地域分布,特别是在转型中改变原来由偏好建设人才向管理人才、金融人才等转变,同时重视对员工在岗培训和鼓励员工学习提升员工队伍的整体素质,设计科学、合理、具有竞争力的考核、培养、薪酬和晋升制度,为城投转型发展提供连绵不绝的动力。

 

(二)内部运营

 

城投企业转型在内部运营上最重要的一条是去行政化,用现代企业制度治理公司,用灵活高效的组织形式对原有组织架构进行颠覆性改革。精简组织层级,依据战略规划设计组织,避免交叉、重复和遗漏。

 

重视内部审计与监督,在很长一段时间中,城投的业务单一,以政府代建为主,市场化不足,对内部审计和监督的作用认识不够,在城投企业市场化转型过程中,风险控制越来越重要,特别是一方面要求国有资产保值增值,一方面又有问责制度的约束。内部运营需强化风险控制意识,根据公司的主要业务流程编制风险控制体系,让具体操作的员工清楚知悉关键流程的风险点。

 

优化城投内部流程,将公司涉及的流程进行分类,做到分类改进。按照流程是否处于核心位置和流程与公司发展业务的相关性进行划分。针对不同的流程采取不同的策略,主要的策略如下图所示。

 

(三)客户

 

尝试并购、股权投资、战略合作等多种形式发展模式。城投企业转型跨入新的领域中,“单枪匹马”往往风险较大,或是通过并购,迅速获得成熟的经营团队、管理团队和市场份额;或是采取股权投资既可以实现投资收益,更是为了掌握对被投资企业一定的控制权,与被投资企业达成较为紧密的战略合作关系;或是采取外包,将自己经营成本高的业务外包,如现在很多城投将物业维护业务进行外包。下表具体列式了城投企业拓展客户,转型市场化可采取的发展模式及优缺点。

 

 

城投公司市场化进程慢,因此品牌意识薄弱。从战略地图来看,客户层面必须重视品牌的建设,未来更要向建设行业标准努力。重视客户价值维护,正真从4P向4C转变。

 

(四)财务

 

2014年预算法修正,新预算法加强了对地方债务的管理,大到国家运作,小到企业经营,预算管理强调预算是帮助城投公司从选择战略方向到实现战略目标、实施战略的中介和量化工具,将企业战略目标、战略措施体现在企业的资源、业务和财务预算之中。无论是从国资委监管要求考虑还是城投规范经营考虑,根据战略编制城投公司的年度预算都是十分必要的。

 

降低运营成本、提高资产的利用效率等可以实现效率增长,实现城投企业经营的短期财务成果。开创新的业务,带来新的营收来源,实现收入增长,实现城投企业长期财务成果。

 

结束语

 

 

无形资产本身不能创造价值,无形资产想要为企业创造价值,必须和企业内部内部运营体系相匹配。战略地图正是化无形资产为有形成果强有力的工具。未来战略地图在城投行业的广泛运用,将更好助力城投企业成功转型、发展壮大!
 

责任编辑:涂丹