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原创|业务定位调整助力大足城乡建设集团转型

文章来源:『江苏现代咨询』公众号作者:马超
时间:2016-07-21 15:43 访问量:
标题:原创|业务定位调整助力大足城乡建设集团转型
来源:『江苏现代咨询』公众号
作者:马超 
 


 
  重庆大足城乡建设集团有限公司(以下简称“大足城投”或“公司”),是大足区政府直属投融资平台,经过十二五发展,公司取得了骄人的业绩,为推动大足经济发展起到了重要作用。本文着重分析大足城投取得的成绩和存在的问题,针对大足城投的转型进行思考,挖掘其成功的一般经验,以期向其他遇到类似问题的城投公司提供经验借鉴。
 
大足城投基本情况
 
  (一)成立背景
  
  2008年大足区投融资平台出现管理体制不顺畅、运行不规范、平台分散、资产规模较小、债务风险管理较弱、融资渠道单一等问题。为适应大足区经济发展需要,进一步理顺投融资管理体制,促进大足区经济社会又好又快地发展,大足区区委决定实施投融资平台改革,设立重庆大足城乡建设投资集团有限公司等9家平台公司。
  
  (二)基本情况
  
  大足城投属于大足区国有独资有限责任公司,公司成立时的定位是以城乡建设投融资为主业,代表大足区政府行使财政性资金建设的基础设施项目投资和融资,对区政府授权投资建设的资产和股权进行依法经营管理。公司经营范围为棚户区改造、旧城改造、环保项目运营,并承接大足区人民政府行使财政性资金建设的基础设施项目和拆迁安置、服务项目等,对区政府授权投资建设的资产和股权进行依法经营管理。公司注册资金7.22亿元,截止2015年底公司总资产为94.62亿元,资产负债率66.05%。公司下设5家全资子公司和1家参股子公司。公司自成立至2015年底实施了116个具有较大影响的市、区级重点项目,已累计投入39.47亿元,已储备5个融资项目,累计融资额30.5亿元,为顺利推进项目建设提供了有力的资金保障,为服务大足城乡建设、建设美丽大足做出了重要贡献。
  
  (三)转型背景
  
  公司在取得巨大成就的同时,在发展中也存在着有效资产不够,造血能力不足、公益性项目建设认为偏重、管控方式不健全等问题。同时,国发(2010)19号、(2014)43号以及各部委一系列文件的下发,使平台公司面临政策转型。为适应政策发展环境和解决自身发展问题,实现大足城投转型,大足城投于2015年聘请中国现代集团担任顾问,进行公司十三五发展战略规划方案设计。
 
转型发展思路及经验举措
 
  (一)优化顶层设计。方案从顶层设计着手,对公司进行重新定位,部署公司十三五发展任务与目标。从重构业务板块,推进分业管理、实现分类运作,以及优化组织管理结构,培育企业文化等方面进行了详细规划。规划的制定保证公司转型不停顿、不跑偏。
  
  (二)明确发展方向。大足城投发展方向定位为大足区城市基础设施建设主体、市政公用事业运营主体、城镇综合开发主体。公司的主业定位在道路桥梁、地下综合管廊、停车场等基础设施建设上;立足主业的同时,拓展市政公用事业,通过PPP模式参与公用事业的运营;同时,参与本区域内的土地开发,承担棚户区改造任务,对城市土地资源进行综合性开发,提升大足区土地利用效率。
  
  (三)优化运营模式。对于方案确定的三大业务的发展模式进行了优化设计。
 
  1、基础设施建设。大足城投从重建设向重运营的方向进行了转变,建立投资、建设、运营、管理一体化的服务体系,并对集团人力资源进行整合,目前正在组建专业团队负责板块建设;对承担项目进行公益性、准经营性、经营性划分,明确了每种项目的运营模式,保证项目的利润回报。针对公益性项目,重组工程管理子公司以代建的方式运作项目,通过政府回购获得代建管理费;针对准经营性项目,以加强成本控制为目标,完善运营模式,对于不足平衡的部分由财政进行补贴;对于经营性项目自担风险,进行市场化运作。
  
  2、市政公用事业。大足城投还积极向上级争取政策支持,向公司城投注入市政类资产,公司对全区的市政公用事业企业和资产进行统一规划、统一管理,从整体上提升大足区市政公用事业运营效率与质量。2016年年初公司已在区政府的授权下获得大足区生活垃圾处理特许经营权和21个镇街污水处理特许经营权,采用PPP的运作模式,引入社会资本,对市政类资产进行盘活。公司目前委托中国现代集团编制了污水处理和垃圾处理的PPP项目运作方案。
  
  3、城市综合开发。大足城投一方面结合国家关于土地储备机制职能的调整政策,争取作为承接主体,从事土地前期开发工作,并获取建设收入。另一方面可以争取区政府支持,注入有效的土地资产,支持大足城投涉足二级市场,进行房地产开发,延伸价值链,获得最大增值效益,从而平衡基建业务板块的投入。
  
  (四)优化组织结构。大足城投自身现状,结合《关于深化国有企业改革的指导意见》对公司组织结构进行了调整优化,增加了党委会、战略发展委员会、薪酬与考核委员会、财务审计委员会,并理顺了公司各部门与下属子公司之间的关系。
 
  
 
  组织结构的合理设计是保证公司管理体制机制顺畅运行的前提,大足城投内生的竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升,而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。优化和完善母子公司治理结构和治理机制,建立符合需求的现代企业制度,提升企业管理水平,是促进大足城投持续健康发展的关键举措。
  
  (五)加强集团管控。大足城投根据各子公司的业务属性、历史发展、与母公司的关系等,结合不同管控模式对下属公司的侧重点要求,对下属6家子公司进行了管控模式调整。最大限度地降低管理复杂度、管理成本,提高效益和效率。
  
  (六)培育企业文化。大足城投按照现代企业的要求和标准,结合工作实际,加强员工教育培训,精心培育企业文化,全面提升公司的社会形象和竞争实力。确立了“做专业的城市建设投资运营商”的企业愿景、“责任、专业、高效”的企业核心价值观和“忠诚、敬业、奉献、廉洁”的员工价值观,进一步激发了全体员工的使命感和荣誉感,强化了全体员工的责任感,增强了公司的凝聚力和向心力。
  
  (七)优化人员管理。公司通过优化规章制度、加强培训、积极引进人才等举措对员工管理进行了优化。
  
  1、公司完善了考勤管理细则等规章制度严肃了工作纪律,规范了员工的工作行为,提高了员工的组织观念和工作执行力。公司按照干部选拔任用的相关规定,对2015年通过竞争上岗新提任的中高层管理人员进行了民主测评和业绩考核,加强了干部考核的严肃性。
  
  2、公司采取“走出去、请进来”的方式多渠道进行员工的教育培训工作,不断提升员工的工作能力和工作效率。全组织开展各类教育培训共200余人次。
  
  3、公司针对人力资源并不能完全满足业务发展的需要的问题,向上级政府争取政策支持,实施市场化人才战略。公司已开始面向全社会公开招聘PPP项目运作、土地一级开发、大型资产运营等方面的专业性人才。通过人才引进,公司正在不断提高自身人力资源水平。
 

责任编辑:涂丹