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城投汇专题|城投公司转型过程中如何提高管理水平的思考

文章来源:江苏现代咨询作者:屈钰
时间:2016-05-26 15:06 访问量:
标题:城投汇专题|城投公司转型过程中如何提高管理水平的思考
来源:江苏现代咨询
作者:屈钰

作者简介:本文作者系管理咨询事业部高级项目经理 

版权声明:本文版权归现代集团所有,转载须注明作者信息及:源自公众号“现代投资咨询”,未作出来源及作者说明的视为侵权行为。
 
  一、行业发展行至转型路口:历史沉淀,推动转型
  
  从80年代广东“借钱修路,收费还贷”,到2014年43号文的颁布,城投行业正从高速发展期迈向规范建设、转型提升的阶段。政策环境趋于规范化,城投公司生存环境发生改变,产业结构、区域结构调整推动转型进程。长期以来,城投公司作为政府主体意志的延伸与实现工具,存在的融资渠道单一,负债率较高等问题都已积累到了爆发阶段,增值提效迫在眉睫。
  
  二、企业成长遭遇发展问题:“内忧外患”,激发变革
  
  各地区经济发展差异带来城投公司业务运作、内部管理水平参差不齐,公司自身发展存在困惑,抱有成长愿望。内部人员多元化与职业需求推动转型,惯有的内在环境已经无法满足人员多样化带来的冲击,年轻化、专业化、复合型人才对自身职业发展的环境需求从内部催生了城投公司转型的必要性。
  
  三、内部管理亟待全面转型:三“化”一体,系统升级
  
  以建立市场化定位、专业化运作、规范化管理的运营管理体系为目标,在战略的指引下从管控与组织、目标与计划、人员配置、薪酬与激励等途径全面实现转型提升。
  
  (一)战略引领,明确方向
  
  一是要明晰战略目标与业务板块,打造核心优势,探索盈利模式,配套职能战略,关注战略落地。二是要坚持去政府化,厘清政府与城投公司边界,明确双方的责任与权力。三是逐步从融资导向型逐步发展为经营导向型,从依赖资产注入型转变为价值导向型,从资产经营型转变为资本控股型,从行政化转变为市场化。
  
  (二)管控先行,组织落地
  
  摸索适合城投公司的管理模式,在战略定位,产业布局的基础上,逐步建立集团公司管控模式。以单体化运营的城投公司正越来越多转向多元化、集团化运营模式,通过规范公司治理结构来合理授权,管理风险。在转型过程当中,要理顺城投公司经营层、管理层、作业层各层级的职责,明晰各部门的权利与责任,形成良好的分工协作,营造有利于沟通与合作的组织氛围。
  
  (三)闭环管理,达成目标
  
  带有“政府特色”的城投公司在以工作计划、总结为主循环,需进一步形成设置与分解、监督、反馈与调整、总结的多管控点闭环管理。受限于工程建设项目管控能力、政府行政性临时工作等因素,城投公司在目标与计划的管理中应注意在保持纵向的一致性,横向的协作性的基础上,增加柔性与灵活度。
  
  (四)人员提质,管理升级
  
  城投公司自身的发展水平使得其在人才供给市场的话语权良莠不齐,而人才市场日益激烈的竞争要求在选、育、评、退各机制上不断完善。在人才引进时提前计划,明确标准与要求;在内部人员流动中建立机制,盘活现有人才存量。城投公司持续发展的同时,搭建人才培养机制,针对性培养符合政府、社会游戏规则,符合业务不断调整优化的新时代人才。客观、全面的评估人才表现,逐步建立人才内部流动、人员退出的机制与渠道。
  
  (五)激发人才,释放活力
  
  城投公司的薪酬体系应与阶段性战略相吻合,在薪酬水平、结构上保持经济性,体现出竞争性、公平性、激励性,在转型中分步解决历史遗留问题。建立符合城投公司运行特色的绩效机制,合理客观的评估、盘点人员情况,减少“大锅端”的现象,避免人才流失。
  
  (六)信息互动,效率提升
  
  在会议管理方面,分层次、分类别的建立会议管理体系,做到会前信息对称,会中“强目的,重规则”的有序开展,会后督办落实,并与目标计划体系对接。特别是在城投公司对子公司管理上,利用好会议与报告,增强互动。
  
  存在即是合理。城投公司应乘着国有企业改革的东风,顺应转型升级的浪潮,紧握内部管理的指挥棒,勤耕战略落地的土壤,力推管理再上新台阶。

 
责任编辑:涂丹